大企业份额偏低从根本上限制了企业软件行业的市场上限，但这还不是最重要的。
二、业务特点
中国企业的另一个特点是主要从事制造和贸易，这里面主要有两个问题。
第一，我国第三产业相对不发达，特别是金融业、科技业比重较低，互联网行业近年来也出现明显下滑。
恰恰这些行业比制造业、贸易业利润率更高，业务更加线上化，自然更愿意在IT方面投入。
第二，中国制造业和贸易业的运作方式其实还是比较传统的。
就拿制造业来说，欧美有一大批像苹果、西门子、通用电气等创新型制造企业，而中国制造业的技术含量比较低，更别提那些血汗工厂了。
这里不得不提华为，华为可以说是中国制造业的典范，我之前在甲骨文的时候也服务过华为，华为在IT方面的投入可以说是巨大的，绝对秒杀99.9%的中国企业。
但问题是，像华为这样的中国制造企业还是太少了。
还有一款产品值得一提：飞书。
飞书的产品理念和用户体验在中国企业软件中绝对领先，但大多数企业不选择飞书的原因是认为它太贵了。
相比之下，很多欧美公司在选择软件时首先考虑的是质量，其次才是价格。
这或许可以说明一点：传统企业确实不需要非常好的软件。
三、企业性质
软件企业其实是社会分工的产物，如果回到过去“企业办社会”的时代，软件企业已经没有多少生存空间了。
但我国大企业性质以国有资本为主，而国有企业往往强调自主控制，因此都喜欢找外包公司定制开发，甚至成立自己的技术子公司进行自主研发，这其实是社会分工的倒退。
当然，专业外包公司也是社会分工的一种形式，但软件外包在国内基本属于最原始的人力资源外包，不仅利润低，而且灰色地带多，难以培育出印孚瑟斯这样的IT服务巨头。
四、创业文化
我们常说欧美的软件公司赚钱，其实一个关键因素就是他们鄙视抄袭。
这样的结果是大家的产品都是有差异化的，从源头上杜绝了价格战。
但中国软件企业普遍喜欢顺应潮流，以价格战作为核心竞争手段。
所以我们经常会看到一种现象：本来这个行业是赚钱的，但是随着山寨产品的进入，不惜一切代价抢占市场，很快大家都开始亏钱了。
对于 SaaS 和大模型来说，情况确实如此。
就连李开复也感叹：大型模型项目竞争非常激烈，每个订单都是亏损的。
五、国际经验
其实我们所遇到的问题在印度国内市场也存在，但是印度也诞生了Infosys、Wipro、Zoho等非常优秀的软件公司。
核心原因是他们很早就开始国际化，现在90%以上的营收都来自于海外市场，特别是欧美市场。
相比之下，中国软件企业普遍缺乏国际化经验，结果大家都陷在一片荒地里，当然很难做大。
说了这么多问题，很多朋友问：你说的问题我都知道，那我该怎么办呢？
我认为核心策略有两个：国内收缩和国际扩张。
首先，我们来谈谈国内经济萎缩的问题。
大公司在这方面给我们做出了很好的榜样，比如阿里云过去一年营收只增长了3%，但利润却增长了48%。
例如企业微信，在中国SaaS行业普遍亏损的背景下，却在2023年率先实现盈利，如无意外，2024年其盈利水平还将进一步提升。
这得益于企业微信控制团队规模，并严格遵循集团“以盈利为导向”的政策。
所以软件公司不要想着做大，因为越大就越死得快。
我们应该多思考如何提高利润率，因为这个寒冬可能有些漫长。
让我们来谈谈海外扩张。
近两年有很多软件公司都在谈论出海，但真正采取大行动的并不多。
由于我们的创业者普遍缺乏国际经验，甚至没有在海外工作和生活的经验，这使得接触客户、获取客户信任成为一个大问题。
简单来说，从0到1太难了。
我也邀请过海外的SaaS创业者来分享经验，他们的经验是：尝试进入新赛道，严格控制团队规模，通过PLG的方式获取第一批客户。
这样可以最大程度地减少反复试验的成本，并且成功率也很高。
比如他的产品是大屏组合模式，第一批客户基本都是线上试用+直接付款而来的，所以不需要强势的促销。
这种方式的一个好处是，我们可以直接接触到客户，从而不断加深对海外客户的了解。
国际化上比较成功的企业其实都是采用这种策略。
他们的创始人告诉我，公司成立很多年了，一直没有任何销售人员。
为了规避触达客户难的问题，一些软件公司采取了与本地团队合作的策略，比如自己负责提供产品，让海外的合作伙伴去服务客户。
这种方式确实容易打开市场，但是也容易成为“原型”公司。
毕竟软件的功能只是表面，对客户业务的理解才是软件的本质。
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